企业文化怎么建设和管理

企业文化建设和管理是一个过程，不只是起草一个纲领、体系就完成了使命，纲领、体系只意味企业文化建设和管理的一个开端，企业文化建设和管理涉及以下几个方面：
　　（一）文化调研
　　2006年，某集团企业文化项目正式启动，我们咨询团队进驻某集团，开始了为期１５天的调研活动。
　　我们派出了经验丰富的咨询团队，采用国际、国内成熟的文化定位模型及我们专有的文化测量工具和方法，通过个人访谈、公司探讨、反复探究、访谈与问卷相互印证等系统分析模式，深度研析某集团集团的文化现状以及未来组织文化的变革需求。
　　调研活动在集团范围内进行了组织核心竞争力、管理特点、部门竞争力、员工心态等的大规模普查，掌握了集团管理实践和企业文化的基本情况。
　　访谈，共涉及集团有关人员４４６人次，回收内部问卷总数509份，有效问卷464份。调研后形成了２００多页的调研报告，我们的咨询团队从定量和定性两个方面测量、诊断、分析和梳理公司的优秀文化基因、组织个性特征、竞争价值文化导向等文化要素，并着重研究了组织文化与现有组织战略的匹配度，系统分析了现有组织管理问题对组织文化的需求，总结了阻碍企业发展的诸多管理问题，并给出了相关建议，进而对某集团集团企业进行文化定位、指出了期望文化方向。
　　（二）《同一个声音》企业文化体系形成
　　通过调研，对公司目前的这些管理问题进行了分析，隐藏在这些问题背后的东西就是企业文化，只有从文化的角度去分析和解决，才可能真正解决这些管理方面的问题。公司应该清晰地梳理并提炼出系统的企业文化，形成某集团独有的企业文化体系，从文化管理的角度去倡导一种团队支持导向的企业文化。在一种人性化文化氛围下去指导公司制定更加合理的激励机制、绩效评价和考核体系，制定更加合理的薪酬分配体系和培训体系，加强财务管理，构建营销体系，加强内部沟通和协调，激励全体员工不断开拓创新，从而不断地加强和提高公司的管理绩效，增强公司的品牌形象，把公司真正建设成为和谐某集团、百年某集团。
　　鉴于此，我们首先要统一某集团集团员工的思想，为大家树立起一个清晰的目标，指明前进的方向，在这个方向的指引下结合管理实践，有计划、有步骤地解决现存的管理问题，增大集团发展的加速度。
　　组织文化体系是组织共享文化的基础，我们咨询团队与某集团集团的高层进行多次反复的沟通和探讨，并与高层、中层、基层营销管理者集体探讨方法，融合管理者管理思想和组织文化需求，凝练营销组织使命、愿景、核心价值观，以及核心价值观指导下的关键理念和行为准则。
　　针对某集团的管理问题，确定了某集团文化“同一个声音”的主题。有关的文化体系的成果如下：
　　文化体系的*一部分是介绍集团同一个声音的由来，即企业文化形成的历史和优秀文化基因。旨在让员工明确企业的核心竞争力和自身发展方向。
　　第二部分是体系的核心内容，包括我们为什么存在（使命）、我们要到哪里去（愿景）、我们要如何作（核心价值观）等内容。
　　*后是价值观下的相关理念和关键行为准则，员工基本行为规范，对员工的行为进行指导，提高员工的工作效率。
　　１、使命：
　　某集团的事业是提高人们的健康水准，拓展人们的健康空间，从人们对健康生活的不断追求中，寻求事业的契机和出发点，在不同的历史时期和历史阶段，结合当时的资源和企业实际，提供适宜的产品和优质的服务，持续满足消费者的需求。
　　某集团的事业围绕着人们的生活领域持续不断地创新和发展，而某集团*终要做的，就是为消费者创造价值，让消费者享受健康(产品满足)和阳光(服务满足)的生活,让某集团成为消费者的家庭成员。让人们健康，是某集团人的责任，也是某集团人存在的价值，是某集团人工作的意义，更是某集团人的快乐。
因此某集团的使命定义为“创造健康生活”。
　　２、愿景：
　　某集团的愿景是“为世界的家庭带来高品质生活享受”，为某集团展开了美好的未来图景：“为世界的家庭带来高品质生活享受是我们追求的宏伟目标，实现这个目标，一定会是：
　　世界的每一个角落都留下某集团的足迹，为世界的家庭提供某集团的产品。
　　她的管理是一流的，她具备国际先进的企业管理模式和经验；
　　她的技术是一流的，她具备超强的创新能力和为客户创造高品质产品的能力；
　　她的服务是一流的，她拥有*于同行业的品牌认同度、美誉度和忠诚度；
　　她的形象是一流的，她展现出很好的企业公民形象，赢得社会各界的尊重和赞许；
　　她的人才是一流的，她拥有为业界所钦佩的高素质员工队伍，每一位员工以在某集团工作而倍感自豪。
　　３、核心价值观：
　　某集团的核心价值观是“事业同创，成就共享”。具体的阐述是：
　　“某集团不仅仅是一个企业，更是一项神圣的事业。我们时刻在创业，共同去分享。“事业同创、成就共享”已经渗透到某集团的血脉，规范着某集团的行为。并且在新时代赋予了某集团“事业同创、成就共享”新的意义。
　　事业同创，不但要求我们共同创造某集团事业，而且要在创业中强调规范管理，在各项工作中务实创新，做到责任在肩，执行到底。
　　成就共享，不仅要求我们与员工、股东共享某集团成就，也希望与客户和社会共享某集团辉煌。
　　因此，在新时代秉持“事业同创、成就共享”，我们应该强化六个意识：
　　……”
　　并给出了核心价值观下的具体的关键行为准则和自我检查表，方便员工对照执行，规范自己的行为。
　　４、价值观指导下的相关理念：
　　营销理念：每个人都有一个市场每个人都是一个市场
　　成本理念：开源节流全面预算
　　服务理念：主动服务全员服务
　　安全理念：一切隐患是可以消除的一切事故是可以预防的
　　人才理念：理解个性启迪才华赛马择优
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　　这些理念的详细阐述从集团的不同管理方面理清了员工的认识，使员工对自己工作的理解更加深透，使其提高工作效率和质量，有的放矢，彻底地解决了执行力的问题。
　　５、来自高层的声音：
　　来自高层的声音穿插在整个文化体系中，突出表明高层领导对使命、愿景、核心价值观、相关理念，行为规范的观点和看法，从领导层面加强了对员工行为的指导。
　　（三）某集团企业文化生根
　　组织文化管理不是编写一本文化手册，而是系统分析组织的文化历史，探寻组织优秀文化基因，全面了解组织的文化现状，基于战略来寻求组织的未来愿景，逐步实施和开展系列的生根活动，使组织的文化走上良性的发展轨道，达到集团良好的外部适应和内部整合效果，实现战略的成功。
　　某集团项目到现在已经进入了全面生根阶段，我们将和某集团共同迈入生根前３年的历程。在此期间，我们将出台某集团集团企业文化的生根方案，细化实施步骤，每年和某集团集团的会晤在１０－１５次之间，对某集团集团的文化生根实时跟进指导。在文化生根过程中，我们将与公司各管理层级一起，共同制定针对高层、中层和基层的培训方案，使公司员工在共享组织的使命、愿景和核心价值观的基础上，运用关键理念和行为准则指导经营活动。
　　1、某集团企业文化生根的步骤：
　　启动准备阶段
　　在这个阶段，某集团进行了企业文化氛围营造、标语设计、、生根启动、骨干培训等主要活动。
　　骨干培训中，一名公司总经理企业文化理念培训睡觉，某集团抓住这个典型事例，在报纸、网站上给予了批评，并根据这个事情，进行了全公司大讨论，同时给予这个总经理处分。这件事情，给了某集 全面推进阶段
　　按照生根方案，某集团共进行了13个专题讨论，通过这些讨论，让员工直接参与到企业文化生根的全过程，达到了入心入脑的效果，形成了各个企业的行为准则，各个部门的行为准则，每个人的行为准则。
　　教育总结阶段
　　认真总结推进企业文化过程中的成功经验，对存在的问题进行深入分析，落实整改措施，切实解决存在的主要不足，为企业文化管理工作打下良好基础。
　　对照企业文化的要求，评选表彰“企业文化管理先进单位”和“实践企业文化优秀员工”，奖励能够运用企业文化指导日常工作的先进员工，进一步营造实践企业文化的良好氛围。
　　2、某集团企业文化生根的要求：
　　提高认识、高度重视。企业文化是现代企业核心竞争力的基石。公司重构重塑的企业文化是推进全公司改革与发展的关键。落实各项推广计划，做好宣传教育工作，使企业文化管理真正“生根”，并产生巨大的内聚力和对发展的强大推动力，具有十分重要的意义。各部门、各机构一定按照公司企业文化领导小组的统一部署，提高对建设企业文化重要性的认识，高度重视企业文化推进工作，确保各项实施方案得到全部落实。
　　全员参与、分工负责。企业文化管理是一项系统工程，涉及范围广，需要各方坚持不懈、持之以恒地做出共同努力。为此，建立健全统一领导、各部门通力合作、分工明确，统筹规划，认真组织，精心安排，进一步明确管理机构和人员的工作职责，制定实施细则，稳步推进各项工作。
　　联系思想、贴近实际。企业文化管理必须紧密联系员工的工作实际，结合员工的各种思想，开展具有针对性的教育工作。要引导员工抓住学习、认知、提升、践行等重要环节，进一步树立责任意识、诚信意识、发展意识、危机意识、大局意识、创新意识，共同肩负起“创造健康生活”的重任。
　　整体联动、全面推进。一是上下联动，各级领导和管理人员是企业文化管理的组织者，也是企业文化管理的先行者，要身体力行，勇于实践，为广大员工实践企业文化做出表率；二是与形象、品牌文化建设联动。形象文化和品牌文化是企业文化整体建设中的一项重要内容，他们相互融合，互相促进。要通过统一的形象设计、对外传播、广告宣传、市场营销、公关活动等手段，增强公司企业形象的外观冲击力和市场竞争力；通过员工用心服务、诚信经营、信守承诺，打造优秀品牌，维护品牌形象，提升品牌价值。三是把企业文化理念体系融入到经营管理的各项实践活动中去。要抓住深化改革与经营发展面临的重点、难点问题，把企业文化管理与解决实际问题结合起来，充分发挥企业文化在提高管理能力，提高管理绩效的重要作用。
　　3、某集团企业文化生根的关键点：
　　抓关键事。不管做任何事情，没有氛围就不会有彻底的落实，没有通过抓关键事为氛围“造势”，决心和敏感度就不会出效果。企业文化推进的*一步走不好，以后的路就很难走。正是有了某集团企业文化中心和我们双方项目小组的周密实施计划和切实保证措施，不管是项目的启动还是在推进的过程中，某集团狠抓落实，通过抓关键，形成氛围，为企业文化项目各环节的推进打下基础。
　　抓关键人。谁是企业文化生根实施的关键人？从群体上说：一是企业文化的核心管理部门，海尔是企业文化中心，某集团也是企业文化中心；二是某集团的各级管理者，企业文化就是一把手工程，很难想象如果一个单位的负责人都没有一个很好的文化观念，如何把文化的行为在自己管理的队伍中体现出来；三是渗透在各层面的文化专员、文化宣讲员和通讯员三支文化队伍。
　　在新文化体系推进中，某集团董事局主席、分管副总经理在文化体系推进的过程中，都给予了极大的支持和关注，没有关键人的参与和支持，是不可能起到效果的，因为转变人的思想观念是企业各项工作中*难的一项工作。这是很多企业所面临的一个共性的问题，某集团在这方面做到了位。
团人一个极大的震撼！看来，企业文化生根是动真格了。
抓关键方法。没有良好的贯彻落实的科学方法，就难以保证过程的到位和结果的实现。抓好企业文化实施的责任追究与考核是关键。某集团有一整套行之有效的考核方案，把企业文化推进计划的落实进度和实施效果作为了一项重要的业绩指标纳入到了各级管理人员的考核，层层的落实、逐级的分解。把文化管理的责任落实到了每一个层级，文化管理上每一个层面都有责任人。
　　对于文化的全面实施，我们的董事局主席高思诗先生态度很明确：“在文化推进过程中，不管涉及到哪一级部门，哪一个环节，哪一个人员，企业文化推进部门都有权力、有责任去进行监督、检查和纠偏。”
　　某集团认为有监督才能有改进，能发现问题才能解决问题。什么是某集团倡导的、什么是某集团反对的，都会在解决问题的过程中进行校正，对某集团的管理系统形成促进。对于一个文化工作者来讲，没有问题就是*大的问题，没有问题说明你发现问题的能力太差了；或者说发现了问题却不敢揭露它。管理者尤其是企业文化管理者的责任就是发现问题，一个管理者连发现问题的能力都没有，要你这个岗位干什么?所以，某集团要求文化推进者要经常地去发现问题，你发现不了问题，你的岗位就没有用了。
　　对于推进中出现的正反面案例，通过现场的调查落实，某集团在内刊《某集团人》或拍摄成影像资料予以点名的曝光和表彰，对事不对人；正面的推广学习，反面的分析总结，直面问题，避免在管理的进程中少犯错误、不犯错误。监督就是爱，无情就是有情。也只有如此，才能使某集团的价值观和实际的行为真正结合起来。
　　2007年对某集团来讲也算是一个转折点，新年*一期的《某集团人》上以四个不同的案例点了四个事业部总经理的名。起到效果非常好。更难能可贵的是四个事业部的老总都能坦诚的面对指出的问题。指出的问题都得到了有效的纠正，这样的事情某集团会坚持做下去。
　　如果是讲工作推进的方法，就我个人的感觉而言，上面的就是关键，做下去肯定起效果。
　　抓关键环节:在文化体系再造过程中，重要的三个环节必须牢牢抓住，务求实效。一个是前期的全员自学和各单位的组织学习，要点是全员熟知，要求每一位员工都要背核心的理念和关键行为准则。第二个环节是组织讨论阶段，要点是结合自身和本单位实际谈认识，关键是统一思想，没有思想上的转变和统一，就不可能产生有效的改进行为、也不可能形成一致的行动力；第三个环节也是企业文化实施的本质：改变自我的整改措施和今后的成长计划。要求各级管理人员和各级企业文化工作者必须协同一致，下真功夫、做针线活，确保每一个员工都能针对学习、讨论进行自我反思、自觉的改变和提高。这才是某集团企业文化推进的根本目的。
　　抓关键资源。我们公司是以实战而著称的咨询团队。如何使企业文化理念在每一个某集团人心中落地生根，是企业文化全面实施阶段中的关键性问题。在全面实施阶段中，要善于借用咨询公司的资源，发挥外力作用，加强互动、互补并及时纠偏，切实把推进方案中的每一个环节都落实到位。