宏牛防水:融合实现更好的防水质量管理
宏牛防水:融合实现更好的质量管理
在很早以前人们开始探索怎样控制好产品质量。西方工业革命之前,产品的质量主要靠工匠自己控制,1875年泰勒品质管理制度诞生,这是科学管理的开端,人们成立了独立的检验部门,对产品质量监视控制。1925年休哈特提出统计过程控制理论,应用统计技术对生产过程进行监控,以减少对检验的依赖。
1960年代初朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念,人们意识到为了生产具有合理成本和较高质量的产品,只注意个别部门的活动是不够的,需要对覆盖所有职能部门的质量活动进行策划。1987年ISO9000系列国际质量管理标准问世,质量管理进入国际化时代。总的来看,质量管理从单一的个人行为,变成有组织的行为,*后变成一个全员参与的行为。
质量管理如同防水技术,人们依靠对过程的监视控制,减少不良的产生,防止不良品漏到市场。如果说每个质量管理制度是个防水层,充当胶水、胶粉和网格布的就是我们每个人,管理制度是防水主材,只有我们充当粘合剂、充当增强材料,将管理制度融合起来,我们的管理体系才是个卓越的防水城墙,挡住任何不良的大水,成为客户的依靠。
中小企业在质量管理方面相对于大公司有劣势也有很大的优势。中小企业每个员工都要承担多种工作,工作的分工不会详细到每个工序。如此省去了繁杂的沟通流程,更能总体的把控运作流程。所以对于中小企业,完全可以发挥自身优势,做好沟通协作,做出更好的质量管理。广州宏牛对于产品质量的要求是严格的,我们在过去已经很注重品质管理过程中不同环节的呼应,以达到对产品质量的有效控制。
对于一个企业来说,质量管理不是单向的行为,不是靠哪个部门来执行的,而是靠每个人对各自工作的细节都要有品质的要求,而做到这一点,还是不够的,因为遇到的问题没能去反馈传递,只有大家去捕捉每个细节,交叉协作,才能*终让质量问题逃不出我们编织的大网。单独个人的力量是单薄的,智慧是闭塞的,若我们能手拉手编织成一个大网,力量和智慧自然会极大增强。
产品设计是一个公司技术的核心,但是它的完成不只是技术部一个部门所能做到的。设备部要协助组件设备,生产部要协助制定生产工艺,质量部要对产品从设计到量产的过程进行监控。产品能否开发成功,原因是多方面的:设备是否合格,材料加工中会出现哪些问题等等。所以产品的开发是个复合的过程,只有各个部门去反馈问题,解决问题,合格的产品*终才能被开发出来,如果有些问题被忽视,在以后的生产中会造成麻烦,如果大量问题被各个部门忽视,那产品设计开发就是个失败的过程,生产自然就没有任何保障。
在2015年,我司有多种产品需要开发。我们会引进不同的设备,不同的原料。而这些工作是技术部主导,设备、生产和质量各部门协同完成的。只有在大家严谨的配合下,产品的多样化才会深度进行,才能降低成本,提高质量,更好地服务客户。
生产部门是实现产品的主要部门。质量卓越的产品不是质检员做出来的,而是生产部做出来的。如果产品被发现不良,就会造成一定损失,所以生产控制是质量控制的*后一关。在日常生产中,生产部员工的质量意识尤为重要。在投料的时候确认原料有无异常,观察材料在加工中有无异常,产品的生产工艺有无可以改进的地方,对于一些不合理的现象,生产人员*有权利提出质疑,这样才能保证质量。
生产部在以往的时间里,多次提出改进意见,为我司生产效率的提高,产品质量的控制,做出了巨大贡献,避免了许多损失的发生。公司鼓励每个员工提出意见,促进经验分享,这是为公司积累的*宝贵的无形资产。
原材料一直是品质管控的重要环节,很多公司有个错误,就是没有去管理供应商的生产质量。一个公司的高度是由它的供应商决定的,因为什么样的原料做出什么样的产品。所以质量管理不仅仅是对内的,还要扩大到供应商的质量管理。
我司采购部门能够对供应商进行充分的要求约束,以往对供应商进行了多次稽核,并提出了多个整改意见。我们需要这样把质量管控的范围扩大到供应商的车间,提出我们的品质要求,从而保障我方用料的品质,也促进了合作伙伴的成长。
但是,目前我们还没有做到完美的协作融合,我们在面对问题时,会挪一下身位,让问题溜过。但是当问题积累多了、大了,单个环节是没法解决的。各层次管理人员,应该严谨的控制每天工作的质量,鼓励别人提出问题。若要保证*后的质量,必须从问题*初出现的地方就挡住问题,一个人不够我们就手拉手站在问题面前,如果还是没挡住,我们还有后面的同志搭好的品质长城。
宏牛防水有着积极的企业文化,有着愿意为公司做出贡献的员工。作为宏牛人,为社会提供更好的防水产品是我们的使命,只要我们每个人加强协作,融合进取,提升我们的质量管理水平,宏牛会提供给市场*好的产品,实现你我的共赢!
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