企业执行力文化决定着卓越绩效

执行力之所以重要, 是因为直接决定油泵企业齿轮泵，高温齿轮泵产品的卓越绩效，执行力如果是指个体的能力, 那是指某个体达成卓越成果的能力. 达成卓越的成果需要两个基本要素: 1. 正确地对预期达成结果与达成路径的设想与选择, 通常说的战略愿景制定能力; 2. 所有在达成过程中的具体工作与努力, 即执行力. 如果说一个组织的执行力很强, 是意味着组织的执行文化, 组织上下渗透着把事做成, 达成优秀成果的意识与行为习惯.
　　执行力已经是一个被广泛使用, 到处传播的管理学词语. 在商学院的课堂上, 在企业经理人的会议上, 在泛滥的管理书刊杂志中, 人们都在谈论什么是执行力, 如何提升执行力. 之所以如此, 因为这个概念的重要. 遗憾的是, 经理人对这个概念的理解常常是过于片面偏颇.
　　一个具备优秀执行文化的组织能够让高层的战略与计划得到高效实施, 能够*终达成卓越绩效的结果, 能够*大程度提升组织内个体的执行力. 一个具备优秀执行文化的组织通常会具备下述的五项文化特征, 在组织的领导者与组织成员的思想意识与行为习惯上得到体现.
执行文化的特征一: 行动偏执, 而非反复的研究, 犹豫, 考虑
　　首先是实干家精神, 做事情. 这样的组织具备强烈的行动意识与习惯, 他(她)们总是想马上做点什么, 开始干吧, 解决问题, 做成事情. 他(她)们*受不了让一个问题在电子邮件里传来传去, 一次又一次会议研究, 在一个个部门间流转, 迟迟得不到明确的决定. 他(她)们会说, 就这么做吧, 能做一点是一点, 哪怕范点错误, 哪怕有点损失.
执行文化的特征二: 结果主义, 而非形式主义
　　执行*终是为达成优秀成果, 这样的组织具备强烈的关注结果的意识. 他(她)们对业绩目标异常清晰, 始终作为团队的行动方向, 做的一切为达成结果. 他(她)们显得非常务实, 不接受任何对达成结果无价值的华而不实的管理形式与工作形式. 他(她)们面对市场与顾客运作灵活, 为达成优秀成果, 可以快速应对问题, 解决问题. 在这样的组织里, 结果是唯一的个体业绩评判标准(在正确的价值观前提下), 结果获得尊重, 结果需要有人为之负责.
执行文化的特征三: 责任意识, 而非借口与抱怨
　　这样的组织具备强烈的意识他(她)们需要为*终的结果担当责任, 没有任何借口与抱怨. 他(她)们习惯说, 这是我的事情, 这是我的责任, 我为这件事负责, 我需要你的帮助…他(她)们意识到自己是问题的根源, 自己存在的价值是去解决问题, 达成结果, 他(她)们喜欢担当责任, 总是愿意担当更大的责任. 在这样的组织里, 很少会听到因为结果不善, 人们寻找借口, 或者相互抱怨.
执行文化的特征四: 面对现实, 而非完美主义
　　面对现实意味着正视困难的存在, 接受问题的存在, 明确关键行动要素, 作出明确决定, 决策, 采取措施, 开始行动. 在达成结果的过程中, 他(她)们始终对现实保持冷静的审视, 他(她)们理解所有的组织, 项目都存在问题, 组织与个体的价值是在应对困难, 解决问题, 重要的是, 他(她)们可以区分什么是关键问题需要切实的行动应对, 什么东西并不重要, 可以让它去. 所以他(她)们不会面对困难与问题犹豫不决, 应对迷茫, 不会堕入不切实际的完美主义陷阱, 希望问题不存在, 或把并非关键的小事做到极致.
执行文化的特征五: 小企业精神, 而非官僚主义
　　企业在起始创业时总是具备优秀的执行文化, 组织上下渗透着强烈的简单的达成结果的意识与意愿, 客户*一, 快速市场反应, 蔑视形式, 完全结果主义. 我们常说的小企业精神是企业获得成功的重要基因. 遗憾的是, 随着企业成长, 规模扩大, 管理趋于体系化, 小企业精神的基因容易趋于自然弱化, 取而代之的是管理官僚主义滋生. 开始更多的内部导向, 层级间管理沟通, 管理形式, 开始远离市场, 开始不做事情, 只作管理.